Investindo dezenas de milhões, mas usando-os apenas como um “livro-razão eletrônico”? O debate entre realidade e ilusão na transformação digital da indústria de tubos de cobre.

"Gastamos mais de 8 milhões de yuans em um sistema ERP e uma plataforma de monitoramento de produção, mas no final, apenas transferimos nossos livros contábeis em papel para a Internet. A eficiência da produção não melhorou muito e até aumentou a carga de trabalho de nossos funcionários." Sr. Wang, o chefe de uma empresa de médio porte tubo de cobre empresa na província de Henan, expressou o dilema comum enfrentado pela indústria em sua transformação digital. Impulsionada pela iniciativa "Made in China 2025" e pela onda da Indústria 4.0, a indústria de tubos de cobre assistiu a um aumento nos esforços de transformação digital, com empresas que vão desde empresas líderes a pequenos e médios fabricantes investindo fortemente em equipamentos inteligentes e sistemas digitais. Contudo, a realidade é que a maioria das empresas está presa num ciclo de “investimento pesado, pouco retorno”, com a digitalização permanecendo superficial; apenas algumas empresas alcançaram uma capacitação profunda, aproveiteo a digitalização para ligar toda a cadeia de produção, cadeia de abastecimento e serviço ao cliente, resulteo na redução de custos e na melhoria da eficiência. Por um lado, existe o formalismo da “digitalização pela digitalização” e, por outro lado, existe a transformação efectiva de “impulsionar a criação de valor através da digitalização”. Por que existe tanta polarização na transformação digital da indústria de tubos de cobre? Por trás disto está uma interação complexa de preconceitos cognitivos, adaptação tecnológica, apoio a talentos e planeamento estratégico, que também diz respeito à principal força motriz para o desenvolvimento de alta qualidade da indústria.

Insights de dados: o ritmo desigual da transformação digital

De acordo com dados de pesquisa da Associação da Indústria de Processamento de Metais Não Ferrosos da China, a partir do primeiro semestre de 2025, o transformação digital a taxa de penetração das empresas de tubos de cobre em grande escala na China atingiu 82%.  Mais de 90% das empresas líderes concluíram o transformação digital de seus principais processos de produção, e a taxa de penetração digital das pequenas e médias empresas de tubos de cobre também atingiu 75%. Em termos de escala de investimento, as empresas líderes investem mais de 100 milhões de yuans anualmente na transformação digital, as médias empresas investem entre 5 milhões e 20 milhões de yuans anualmente e as pequenas empresas investem principalmente entre 1 milhão e 5 milhões de yuans. O investimento cumulativo na transformação digital em toda a indústria ultrapassa os 30 mil milhões de yuans.

Contudo, o investimento e os resultados não têm sido proporcionais, e a transformação digital da indústria mostra uma disparidade clara . Empresas líderes, com seu planejamento estratégico preciso e amplos recursos, têm alcançado resultados significativos na transformação digital. Por meio do gerenciamento digital de todo o processo, eles aumentaram a eficiência da produção em uma média de 25% a 30%, reduziram as taxas de defeitos do produto em 15% a 20%, encurtaram os ciclos de entrega de pedidos em 20% a 25% e reduziram os custos gerais em 10% a 15%. Em total contraste, a transformação digital dos pequenos e médios fabricantes permanece, na sua maioria, num nível básico. Mais de 60% destas empresas conseguiram apenas a gestão online de aspectos como finanças, inventário e encomendas, enquanto os processos de produção ainda dependem principalmente da operação manual e do julgamento baseado na experiência. Os sistemas digitais tornaram-se meros " livros eletrônicos ," não conseguindo melhorar a eficiência e, em vez disso, aumentando os custos operacionais devido à manutenção do sistema e ao treinamento de pessoal. Quase 30% das pequenas e médias empresas relataram que o seu investimento digital foi " não vale o custo ."

(Esta imagem foi gerada por IA.)

Do ponto de vista dos cenários de aplicação, as diferenças na profundidade da transformação digital são igualmente proeminentes. Empresas líderes alcançaram colaboração digital em toda a cadeia de P&D e design , aquisição de matéria-prima , produção e fabricação e inspeção de qualidade para armazenamento e logística and atendimento ao cliente . Algumas empresas até introduziram plataformas industriais de Internet e algoritmos de IA para otimizar os processos de produção.  No entanto, as aplicações digitais das pequenas e médias empresas (PME) estão concentradas em ligações únicas, sem colaboração em toda a cadeia, o que conduz a sérios silos de dados. Por exemplo, uma empresa de médio porte pode ter implementado um sistema de monitoramento da produção, mas os dados não podem ser integrados ao sistema de gestão de estoques e os ajustes no plano de produção ainda exigem verificação estatística manual, dificultando uma programação precisa.

Tabela 1: Comparação do status da transformação digital de empresas de tubos de cobre de diferentes portes

Análise aprofundada: Quatro razões fundamentais para a divergência entre os aspectos “virtuais” e “reais” da transformação digital.

A polarização na transformação digital da indústria de tubos de cobre não se deve simplesmente a diferenças no investimento de capital, mas sim ao resultado dos efeitos combinados de quatro factores principais: preconceitos cognitivos , adequação tecnológica , apoio a talentos e planejamento estratégico . Uma investigação aprofundada da indústria revela que as dificuldades de transformação enfrentadas pela maioria das pequenas e médias empresas são essencialmente a consequência inevitável de uma lógica de transformação que dá prioridade à forma sobre a substância.

Causa raiz um: preconceito cognitivo, equiparando erroneamente “presença online” a “transformação digital”.

A maioria dos fabricantes de tubos de cobre de pequeno e médio porte tem um sério mal-entendido sobre a transformação digital, simplesmente equiparando-a a "ficar online" ou "eletronização". Eles acreditam que a implementação de um sistema ERP e a transferência on-line de registros em papel constituem a conclusão da transformação digital. Este entendimento ignora o valor central da digitalização – otimizando a produção , cadeia de abastecimento e atendimento ao cliente através de insights baseados em dados, alcançando assim melhorias gerais de eficiência e criação de valor em toda a cadeia.

"Quando implementamos inicialmente o sistema ERP, fizemos isso porque vimos nossos concorrentes fazendo isso e sentimos que ficaríamos para trás se não o fizéssemos. Mas depois de entrar em operação, percebemos que o sistema apenas registrava dados, mas não podia usar esses dados para orientar a produção. Por exemplo, o sistema poderia contar o número de produtos defeituosos durante a produção, mas não poderia analisar se o problema era devido a matérias-primas, parâmetros de equipamentos ou questões operacionais; ainda tínhamos que contar com a experiência de nossos trabalhadores veteranos para fazer julgamentos." O Sr. Wang admitiu que este tipo de “imitação passiva” da transformação digital não só não conseguiu criar valor, mas também aumentou os custos operacionais dos funcionários. Em contraste, as empresas líderes dão prioridade consistentemente à “tomada de decisões baseada em dados”, integrando a digitalização em todos os aspectos da produção, da cadeia de abastecimento e da I&D, utilizando a prospeção de dados para otimizar processos e alocar recursos com precisão.

Causa raiz dois: incompatibilidade tecnológica; “sistemas de uso geral” são difíceis de adaptar a “cenários específicos”.

A produção de tubos de cobre é caracterizada por processos complexos , numerosos parâmetros variáveis e requisitos individualizados proeminentes .  Os processos de produção e os padrões de qualidade dos diferentes tipos de tubos de cobre variam significativamente, exigindo um alto grau de adaptabilidade dos sistemas digitais. No entanto, a maioria dos sistemas digitais atualmente no mercado são produtos de uso geral, carecendo de designs customizados para os cenários específicos da indústria de tubos de cobre. Isto leva a uma desconexão entre os sistemas e os cenários reais de produção das empresas.

Por exemplo, os sistemas ERP convencionais concentram-se no gerenciamento financeiro e de pedidos e não podem se adaptar com precisão ao monitoramento de parâmetros e à otimização de processos essenciais, como fusão, trefilação e recozimento na produção de tubos de cobre.  Algumas empresas introduziram equipamentos de produção inteligentes, mas devido à falta de compatibilidade do projeto com as linhas de produção existentes, esses sistemas só podem operar de forma independente, impedindo a troca de dados e a programação colaborativa. As empresas líderes, no entanto, muitas vezes adotam uma " desenvolvimento personalizado de sistema geral "Modelo, combinando suas próprias características de produção e requisitos de produto para conduzir o desenvolvimento secundário de sistemas digitais, garantindo profunda integração do sistema com o ambiente de produção. Por exemplo, a Hailiang Co., Ltd. colaborou com uma empresa de tecnologia para personalizar e desenvolver uma plataforma industrial de Internet para processamento de cobre.  Esta plataforma, projetada especificamente para os principais processos de produção de tubos de cobre, estabelece um modelo de dados dedicado que pode coletar dados em tempo real sobre parâmetros do equipamento , composição da matéria-prima e temperatura ambiente .  Através da otimização algorítmica dos parâmetros do processo, melhora a qualidade do produto e a eficiência da produção.

Causa raiz três: escassez de talentos, levando à falta de apoio central para a “implementação da transformação”.

A implementação bem-sucedida da transformação digital depende de talentos multidisciplinares que entendam tanto os processos de fabricação de tubos de cobre quanto as tecnologias digitais. No entanto, a actual estrutura de talentos na indústria de tubos de cobre é desequilibrada, com um grande número de trabalhadores qualificados tradicionais e uma grave escassez de talentos digitais, o que se tornou um gargalo central que limita a profundidade da transformação.

As empresas líderes, com os seus fortes recursos financeiros e mecanismos de incentivo abrangentes, são capazes de atrair talentos digitais de alto nível e construir equipas digitais profissionais responsáveis por desenvolvimento de sistema , operação e manutenção , mineração de dados e otimização . As pequenas e médias empresas (PME), no entanto, lutam para pagar os salários dos talentos digitais de alto nível e carecem de um sistema de formação digital para os seus funcionários internos. Isto resulta muitas vezes em que os esforços de transformação digital são geridos pelo pessoal administrativo e financeiro como uma responsabilidade secundária, impedindo a integração profunda das tecnologias digitais nos processos de produção. "Depois que nosso sistema entrou em operação, ninguém sabia como realizar a análise de dados; eles só podiam visualizar relatórios simples e as funções principais do sistema ficaram completamente inutilizadas", disse o chefe de uma pequena empresa de tubos de cobre. Esta escassez de talentos deixa o sistema digital num estado de desuso, tornando naturalmente difícil uma transformação bem-sucedida.

Causa raiz quatro: Falta de estratégia, tornando a "transformação fragmentada" difícil de formar um sistema coerente.

A transformação digital é um empreendimento sistémico que requer um planeamento integrado e uma implementação faseada em conjunto com a estratégia de desenvolvimento da empresa. No entanto, a maioria dos pequenos e médios fabricantes de tubos de cobre carece de uma estratégia clara de transformação digital, recorrendo frequentemente a " investimentos fragmentados ”, abordando os problemas de forma aleatória, sem objetivos de transformação claros ou um roteiro de implementação abrangente. Isto resulta em esforços de transformação desorganizados e na falta de efeitos sinérgicos.

Algumas empresas implementam primeiro sistemas financeiros, depois sistemas de monitorização da produção e, finalmente, sistemas de gestão de armazéns.  Esses sistemas vêm de fornecedores diferentes, resultando em interfaces de dados incompatíveis e criando silos de dados.  Outras empresas compram cegamente equipamentos inteligentes sem um sistema de gestão digital correspondente, impedindo que o equipamento seja totalmente utilizado. Em contraste, as empresas líderes desenvolvem planos estratégicos claros no início da sua transformação, definindo objetivos de transformação de curto, médio e longo prazo. Eles adotam uma abordagem holística e de ponta a ponta para a transformação digital, garantindo que todos os aspectos da transformação sejam coordenado and integrado , criando um ecossistema digital com interoperabilidade de dados e ligações comerciais.

Rompendo o Impasse: Quatro Caminhos da “Transformação Formal” ao “Fortalecimento de Valor”

Para superar o debate "teórico vs. prático" na transformação digital da indústria de tubos de cobre, a chave reside em abandonar o formalismo, centrar-se na criação de valor e escolher um caminho de transformação adequado com base no tamanho da empresa e nas necessidades de desenvolvimento, conseguindo assim uma integração profunda da digitalização com a produção e operações. As práticas bem-sucedidas de empresas líderes e os conselhos de especialistas do setor fornecem orientações valiosas para empresas de diferentes tamanhos.

Caminho 1: Estabelecer o entendimento correto e esclarecer os objetivos centrais da transformação.

As empresas precisam romper com os equívocos sobre a transformação digital e esclarecer que o cerne da digitalização é " criação de valor baseada em dados ”, e não simplesmente ficar online. As empresas de diferentes dimensões devem definir objetivos de transformação claros com base nas suas circunstâncias específicas: as empresas líderes podem concentrar-se na colaboração digital em toda a cadeia e em atualizações inteligentes para criar padrões de referência no setor; as empresas de médio porte podem priorizar o controle digital dos principais processos de produção para abordar pontos problemáticos, como eficiência da produção e qualidade do produto; e as pequenas empresas podem começar com a gestão básica de inventário digital e a manutenção de registos de dados, acumulando gradualmente experiência de transformação e recursos de dados.

Ao mesmo tempo, as empresas devem reforçar a comunicação interna e a formação para melhorar a compreensão dos colaboradores sobre a digitalização, permitindo-lhes compreender o valor da transformação digital tanto para a empresa como para eles próprios, e participar ativamente no processo de transformação. Por exemplo, Hailiang Co., Ltd. organiza regularmente treinamento em transformação digital, convidando especialistas do setor e pessoal técnico para ministrar palestras, cobrindo todos os cargos, desde gestão até trabalhadores da linha de frente, criando uma atmosfera onde " todos entendem e usam a digitalização ."

Caminho 2: Adaptar-se com precisão a diferentes cenários e selecionar soluções técnicas diferenciadas.

As empresas devem selecionar tecnologias e soluções digitais adequadas com base nos seus processos de produção, características dos produtos e necessidades empresariais, evitando a compra cega de sistemas genéricos. As empresas líderes podem aproveitar as suas vantagens financeiras e tecnológicas para construir plataformas de Internet industriais personalizadas, introduzindo tecnologias como IA e big data para otimizar parâmetros de processo e alcançar agendamento inteligente; as empresas de médio porte podem escolher sistemas digitais modulares, priorizando a integração de dados em funções essenciais, como produção, estoque e pedidos, para alcançar a colaboração básica; e as pequenas empresas podem adotar serviços SaaS leves e de baixo custo para atender às suas necessidades digitais operacionais e de gerenciamento diárias.

Durante a implementação da tecnologia, as empresas devem concentrar-se na compatibilidade entre o sistema e o cenário de produção, e conduzir desenvolvimento secundário quando necessário. Por exemplo, uma empresa de tubos de cobre de médio porte em Anhui personalizou um sistema ERP geral para atender às suas necessidades específicas de produção precisa de tubos de cobre.  Eles adicionaram módulos para monitoramento de parâmetros de processo e rastreabilidade de qualidade, e os integraram com equipamentos de teste inteligentes para obter coleta e análise de dados em tempo real do processo de produção. Isso resultou em um aumento de 12% na eficiência da produção e uma redução de 8% na taxa de defeitos do produto.

Caminho 3: Construir um sistema de talentos e fortalecer as capacidades que apoiam a transformação.

O talento é o principal suporte para a transformação digital e as empresas precisam construir um sistema diversificado de talentos que abranja " terceirização de treinamento de recrutamento ." As empresas líderes podem recrutar talentos digitais de ponta e montar equipes profissionais responsáveis ​​pelo desenvolvimento de sistemas, mineração de dados e otimização; as médias empresas podem formar pessoal-chave interno através de formação e rotação de funções para melhorar as competências digitais dos funcionários, ao mesmo tempo que externalizam alguns trabalhos de manutenção técnica; as pequenas empresas podem contar com prestadores de serviços terceirizados para resolver os problemas de operação e suporte técnico dos sistemas digitais, reduzindo assim os custos com talentos.

Além disso, as empresas devem reforçar a cooperação com universidades e escolas profissionais para cultivar talentos interdisciplinares que compreendam tanto a produção de tubos de cobre como as tecnologias digitais. Por exemplo, Hailiang Co., Ltd. estabeleceu relações de cooperação com a Universidade de Tecnologia de Zhejiang e faculdades vocacionais, criando aulas especializadas em " processamento digital de cobre ."  Essas aulas são elaboradas com currículos adaptados às necessidades da empresa, cultivando talentos profissionais e fornecendo suporte contínuo de talentos para a transformação digital.

Caminho 4: Desenvolver um plano estratégico e promover a implementação colaborativa passo a passo.

A transformação digital não é um evento único; as empresas precisam desenvolver planos estratégicos de longo prazo e implementá-los em fases. A primeira etapa envolve a simplificação dos processos de negócios, a identificação dos pontos problemáticos e das principais necessidades de transformação e a construção de uma infraestrutura digital para digitalizar os principais processos de negócios. A segunda etapa envolve a integração de interfaces de dados em vários sistemas, eliminando silos de dados e permitindo a colaboração empresarial e a tomada de decisões orientada por dados. A terceira etapa envolve a introdução de tecnologias e equipamentos inteligentes para otimizar os processos de produção, a gestão da cadeia de abastecimento e o atendimento ao cliente, alcançando atualizações inteligentes em toda a cadeia de valor.

Ao mesmo tempo, as empresas devem estabelecer um mecanismo de avaliação da transformação digital, ligando os resultados da transformação ao desempenho departamental e dos funcionários, para garantir que os esforços de transformação são implementados de forma eficaz. Por exemplo, uma empresa líder incorporou indicadores fundamentais de transformação digital, como eficiência de produção, taxa de defeitos e ciclo de entrega, no sistema de avaliação de desempenho de cada oficina e departamento de produção, incentivando assim todos os departamentos a promoverem ativamente a transformação digital, resultando em melhorias significativas.

Com os “resultados práticos” no seu cerne, estamos a reestruturar a lógica da transformação digital.

Investindo dezenas de milhões e utilizando-o apenas como um “livro-razão electrónico”, o debate entre a “realidade e a ilusão” da transformação digital na indústria de tubos de cobre decorre essencialmente de uma lógica de transformação falha. Na onda de transformação digital na indústria transformadora, as empresas de tubos de cobre devem abandonar o formalismo e concentrar-se na "capacitação de valor", combinando a sua própria escala e necessidades para escolher um caminho de transformação adequado. Só então a digitalização poderá tornar-se verdadeiramente num motor poderoso para reduzir custos, aumentar a eficiência e melhorar a competitividade central.

No futuro, com o amadurecimento contínuo de tecnologias como a Internet industrial, a IA e os grandes volumes de dados, e a melhoria da consciência digital na indústria, a transformação digital da indústria de tubos de cobre passará gradualmente de uma abordagem "fragmentada" para uma abordagem "sistemática" e de uma abordagem "formalista" para uma abordagem "orientada para resultados". As empresas líderes continuarão a impulsionar atualizações inteligentes, os pequenos e médios fabricantes alcançarão uma transformação precisa através de caminhos diferenciados e toda a indústria formará um novo padrão de "colaboração entre grandes, médias e pequenas empresas e profunda integração da digitalização e da indústria", injetando um novo impulso no desenvolvimento de alta qualidade da indústria de tubos de cobre da China.